當前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->營銷案例-->詳細內(nèi)容 聯(lián)想為什么，巨人為什么 作者：佚名 日期：2002-1-28 字體：[大] [中] [小]

林嵐?jié)?nbsp;


    西漢大將軍韓信人生價值的實現(xiàn)，緣于蕭何的舉薦；而其人生最終的悲劇，也因蕭何的計謀。時人日：“成也蕭何，敗飽蕭何�！� 

　　2000年后的今天，兩個同樣年青，至名，而又同懷鯤鵬之志的民營企業(yè)，卻遭臨了兩種截然不同的境遇。 

　　作者感言：成也戰(zhàn)略，敗也戰(zhàn)略。個中已不僅僅是指人的問題。

　　戰(zhàn)略，是一種全局性的、長遠性的決策。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是直接決定企業(yè)發(fā)展、決定企業(yè)未來前景的重要決策。任何一個企業(yè)不僅要制定戰(zhàn)略，而且戰(zhàn)略制定的好壞
，將與企業(yè)的命運息息相關(guān)。 
　　就在近一個時期，《聯(lián)想為什么》成為一問世即人人爭閱的一本書，除了“聯(lián)想”激起了人們的好奇心，更有柳傳志——這位“聯(lián)想”的當家人成了人們饒有興致的研究對象。幾乎是同時，傳媒報道了珠海巨人公司被當?shù)胤ㄔ翰榉獾摹熬奕孙L波”，使得人們不由得把將信將疑的目光向巨人老板史玉柱“聚焦”。 

　　這里讓我借用陳惠湘的筆體問一句：聯(lián)想為什么?巨人為什么? 

　　雖然說一個企業(yè)的成功與失敗不能完全歸因于企業(yè)營銷，但對比這兩家同為民營性質(zhì)(聯(lián)想為“國有民營”)、同為享有較高知名度的年輕企業(yè)，我們說：一者成功的“為什么”是在于經(jīng)營戰(zhàn)略；二者失敗的“為什么”還在于經(jīng)營戰(zhàn)略。 


　　一、成也戰(zhàn)略
　　創(chuàng)立于1985年的“聯(lián)想集團”，在94年即排名中國500家大企業(yè)的第56位，排名500家強企業(yè)的324位；目前，聯(lián)想牌電腦占有國內(nèi)10％以上的份額，領(lǐng)先國內(nèi)各路電腦品牌。1996年，“聯(lián)想”商標經(jīng)權(quán)威部門測算，價值22．75億元人民幣，列國內(nèi)10大名牌商標第9位。 

　　聯(lián)想的目標是做“國際企業(yè)人”，挑戰(zhàn)宏基、虹志、康柏、IBM等計算機大腕，——這一目標雖尚未完全實現(xiàn)，但其“步步緊逼”的戰(zhàn)略已經(jīng)讓同行開始睜大了眼睛! 

　　聯(lián)想的總體戰(zhàn)略是這樣的：“由計算機服務積累資本到聯(lián)想漢卡解決西文漢化，再由聯(lián)想漢卡促動外國品牌電腦的分銷繼而進入到推出聯(lián)想電腦，逐步形成國內(nèi)電腦整機、海外做配套制造業(yè)進入國際市場”。 

　　顯而易見，這是個層層推進式的、謹慎且略顯保守的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的內(nèi)容突出了由小麗大、由國內(nèi)而國外，由電腦配件到電腦整機這樣一個專業(yè)化的發(fā)展之路。戰(zhàn)略并不深奧，也并不玄妙，但實踐不僅證明聯(lián)想路子的正確，而且給人以啟示的是：戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)必須依靠執(zhí)行戰(zhàn)略的堅決，從而使戰(zhàn)略的宏觀指導意義落實到位。 

　　柳傳志有一句注腳“聯(lián)想戰(zhàn)略”的名言：沒錢賺的事不能干！有錢賺但是投不起錢的事不能干！有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干！——這樣一個“三不干”的原則十分形象地揭示了“聯(lián)想”的營銷思想和營銷態(tài)度。 

　　為什么“沒錢賺的事不能干”?這既是最基本的商業(yè)常識，也是企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略的大前提。注重“雙重效益”也好，淡化商業(yè)手段也好，“文化搭臺、經(jīng)濟唱戲”也好，其中的根本點是什么，企業(yè)要明確，企業(yè)的領(lǐng)導人更要明確！這是企業(yè)經(jīng)營成功的一個素質(zhì)基礎(chǔ)：務實。同時，這也極大地符合營銷思想的一個出發(fā)點：確立目標。 

　　為什么“有錢賺但是投不起錢的事不能干”?這句話展示了聯(lián)想當家人的過人素質(zhì)：清醒。道理看似簡單：想賺錢但投不起錢——意味著開展經(jīng)營的充分條件不足。但豈不聞“經(jīng)營者要善于創(chuàng)造條件”，運籌資金本身就是企業(yè)領(lǐng)導人的看家本領(lǐng)，——但這勢必影響到企業(yè)的總體戰(zhàn)略。因此，“投不起錢”即意味著企業(yè)將難享有競爭優(yōu)勢，難獲得差別利益。盡管，“有錢賺”意味著商業(yè)機會，但對于經(jīng)營者，首先等同于一次營銷判斷：即“這是不是我的商業(yè)機會”?這種設(shè)問，體現(xiàn)了營銷思想的理性特征。 

　　為什么“有錢賺也投得起錢但沒有可靠的人去做的事不能干”?——這一“不干”原則表現(xiàn)的是對經(jīng)營活動的“可控制”要求！它絕不是柳氏謹慎性格的一種張揚，而恰恰是聯(lián)想當家人深諳“營銷學”的一種心得。依營銷理論可知：企業(yè)經(jīng)營運作的好壞，在于企業(yè)對可控制因素的組合和運用。違背了這一原則，企業(yè)就可能遭至將“主觀愿望強加于客觀現(xiàn)實”的覆轍！因此，我們不得不說，由于柳氏的主持，“聯(lián)想”的素質(zhì)中增添了一份不可或缺的內(nèi)容：智慧。 

　　較某些曾經(jīng)編織過神話的企業(yè)，聯(lián)想的方略會被譏為“過分謹慎”，甚至招來“用理性的思維來解讀非理性的市場”的批評，這是不是體現(xiàn)了讀書人出身的“聯(lián)想人”的木訥?或者是充滿了感性色彩的市場已經(jīng)用先富起來的一部分人在嘲諷著經(jīng)營者的理性判斷? 

　　所幸的是，市場的發(fā)育與市場經(jīng)濟的發(fā)展使理性的經(jīng)營者走到了歷史的前臺，并將逐步取代靠感性與經(jīng)驗致富者。市場在昭示著一個競爭規(guī)范化、高度化時代的到來，這使得我們不得不相信企業(yè)戰(zhàn)略的制定事關(guān)全局！ 


　　二、敗也戰(zhàn)略
　　眾所周知，“巨人集團”也曾經(jīng)是中國電腦業(yè)的一面旗幟。它起步于八十年代末期，在九十年代初期經(jīng)營的重心轉(zhuǎn)向了生物制品領(lǐng)域，并且在95年一舉向社會推出以“腦黃金”為代表的二十余項新產(chǎn)品。當年立意獨特的“巨人大行動”系列廣告至今讓人記憶猶新! 

　　但為什么轉(zhuǎn)瞬到1997年，“巨人”會接二連三地飽嘗失敗的苦果呢? 

　　1995年中道崩殂的“巨人大行動”我們不再去贅述，但那可以算是“巨人”戰(zhàn)略失敗的發(fā)軔！ 

　　1996年因出言不慎而惹怒“娃哈哈”，并最終導致史玉柱率隊前往杭州賠理道歉、賠償經(jīng)濟損失二百多萬元，可算是“巨人”的第二次戰(zhàn)略失敗。 

　　1997年初更大的經(jīng)營危機出現(xiàn)了！從“大躍進害了史玉柱”(粵港信息日報97年1月25日)、“巨人集團還有戲嗎?”(南方周末97年1月31日)等文章標題上就使我們意識到“巨人”遇到了真正的麻煩——起因是“巨人集團”資產(chǎn)被法院查封(史玉柱解釋是“珠海巨人”總部大樓因一起經(jīng)濟糾紛案被對方到法院行使訴訟保全)，背景是事出有因的巨人總部拖欠員工工資、一名副總裁及七名分公司經(jīng)理先后攜款出走(史玉柱不承認“攜款出走”，但說管理中存在“打劫式犯罪”)，再就是95年的廣告“大行動”造成逾億元的損失。這一切不可避免地會讓人揣測：巨人是否已走到了邊緣? 

　　2月下旬，史玉柱已正式發(fā)布消息：出讓巨人大廈！——這座本來將成為中國第一的70層高樓，在拿出第18層賠償宗慶后的“娃哈哈”之后，終于走到了與巨人最初的某些戰(zhàn)略設(shè)想相應的位置！ 

　　面對此情此景，史玉柱承認缺乏經(jīng)驗，承認對房地產(chǎn)是外行，也承認失誤于傳媒的“捧殺”。并總結(jié)到：“巨人最大的失誤在于人員管理”。 

　　我們不愿說這是“巨人”面對“危機”的避重就輕而更愿說“巨人”事實上是輸在了經(jīng)營戰(zhàn)略上！ 

　　首先，我們暫且不說史玉柱篤信“毛選”，視商戰(zhàn)為兵戰(zhàn)，在企業(yè)內(nèi)外曾構(gòu)造出“攻碉堡”(干部限期完成的任務)、“三大戰(zhàn)役”(保健品、醫(yī)藥、電腦一次性推出幾十個產(chǎn)品)，廣告中的“飛機篇”、“坦克篇”等詞匯和概念儼然以軍事家的風范在參與市場競爭，但可以相信：作為94年中國十大改革風云人物的他是具有戰(zhàn)略家的頭腦的，是懂得方法論的。但“巨人”的起落，卻讓人能輕易地找到“冒進”和“浮夸”的影子，這于而今歷史長度僅有8年的“巨人”來說是否體現(xiàn)了“一口吃個胖子”的戰(zhàn)略思想呢?或者換句話說：“巨人”二宇含義本身應該是“胖”的，假設(shè)它先天不是“胖”的(史玉柱由4000元起家)，難道它后天不應該“胖”得快一點嗎?——而正是在這一點上，違背了方法論，使熟讀“兵書”的史玉柱犯了與58年國家建設(shè)時期相似的錯誤! 

　　其次，企業(yè)管理的好壞在于機制，而非在于個人�？總�人魅力管好企業(yè)、管好人力資源已成為自然經(jīng)濟、前工業(yè)化社會的一種概念！無論是民營、抑或國營，都需要依靠企業(yè)的經(jīng)營機制來解決內(nèi)部管理問題。即生產(chǎn)什么、經(jīng)營什么由市場來決定。市場還將告訴企業(yè)數(shù)量、價格、成本、競爭力、生命周期等等方方面面的內(nèi)容，而這一切內(nèi)容將決定企業(yè)對成本的管理，對質(zhì)量的管理，對各類資源的管理�！�—因此，這首先是一個指導企業(yè)經(jīng)營的邏輯思想、客觀變動規(guī)律。這就要求企業(yè)要能夠在戰(zhàn)略的高度認識它和接受它，否則，無數(shù)大的或小的決策都會流于主觀臆斷，都可能會發(fā)生用美好的假設(shè)來替代成敷衍矛盾，這不僅可能使企業(yè)在“危機”來臨的時候亂作一團，還可能使企業(yè)在長期脫離市場現(xiàn)實的沿襲中真正變得束手無策！ 

　　史玉柱認可了的“在保健品開發(fā)項目上交了上億元學費”，說明了這一點！ 

　　經(jīng)濟學家樊綱、劉偉分別指出：“現(xiàn)在很多民營企業(yè)還是抱著機會主義的態(tài)度，對一夜暴富式的增長很迷戀，這是一個通病”，“現(xiàn)在民營企業(yè)搞多元化幾乎成了一種風向，從產(chǎn)業(yè)發(fā)展看這是個大陷阱！”，同樣說明了這一點！ 

　　——即：管理的問題不僅是個戰(zhàn)略設(shè)計的問題，更是一個戰(zhàn)略選擇的結(jié)果！ 

　　由此而論，企業(yè)在重大失敗面前，是否應該首先反思自身的戰(zhàn)略?比如“巨人”當初舍電腦而進入保健品領(lǐng)域是否是如套牢在“巨人大廈”上一樣的經(jīng)營幼稚?——雖然“幼稚”的經(jīng)營者可以與“學費”一詞有自然聯(lián)系，但好讀“毛選”的巨人掌門人絕不會對《論持久戰(zhàn)》毫無心得！從這個意義上來說：經(jīng)商只能由市場來告訴經(jīng)營者，而不是戰(zhàn)場。 

　　一北一南，一榮一衰，一“聯(lián)想”一“巨人”，使我們回味許多經(jīng)營之道，引發(fā)許多關(guān)于營銷戰(zhàn)略的思考。